苏宁小店,再出新整合

来源:http://www.bddnv.com 作者:财经资讯 人气:142 发布时间:2019-12-01
摘要:中新网12月11日电每天下午3点前后,家住南京江宁区阳光之旅小区的刘阿姨都会精心收拾好自己的挎包,里面装着接孙子放学而预备的热水、湿巾和几包小鱼干。之后,刘阿姨会沿着悦

中新网12月11日电 每天下午3点前后,家住南京江宁区阳光之旅小区的刘阿姨都会精心收拾好自己的挎包,里面装着接孙子放学而预备的热水、湿巾和几包小鱼干。之后,刘阿姨会沿着悦民路向上走约660米,来到苏宁小店银河湾店二楼,在健身房锻炼上大半个小时。

猎云网注:据官方介绍,去年一年苏宁小店在全国已经开业4000多家,速度惊人;并且,苏宁还计划将在2019年开出15000家门店,胃口极大。便利店行业已经开始呈现出“降温”趋势,并且未来形势难以预料。在这样的特殊时刻,苏宁的激进布局到底意欲何为?不甚宽敞的苏宁小店里究竟又竟隐藏了什么秘密呢?文章来源:节点财经,作者:威连。

8月,上市零售企业苏宁易购、高鑫零售、永辉超市、步步高等相继发布上半年财报。在消费市场弱复苏的环境下,这些企业的营收、净利润整体延续良好增长态势。

“早上买早餐,中午买盒饭,下午买点水果饮料零食,晚上买鸡蛋蔬菜,再叫上师傅来清洗油烟机,在家一键就能搞定,简直是懒人福音呀!”在异地工作的90后阿英打开手中的苏宁小店APP,开始了一天的采买计划。自从有了苏宁小店,阿英的爸妈再也不用担心她的吃饭问题了,一日三餐总算能自己安排妥当。

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锻炼完,刘阿姨还会捎带上一瓶孙子最喜欢喝的酸奶,而后匆匆赶去阳光艺术幼儿园。

被称为“城市深夜招魂灯”的便利店,面对当下的经营困局与资本鏖战,似乎已经变得不那么温情了。

从今年上半年主要零售商的营收构成来看,以超市、便利店、专业店等为代表的中小零售业态成为行业的亮眼,,但是传统零售在效率提升、流量获取等方面依然存在难题。相比而言,阿里、苏宁等企业正凭借其强大的数字化运营能力,为这些小店业态寻找行之有效的解决方案。

如今,全国已有500家苏宁小店,覆盖全国48座城市,预计3年内将拓展到5000家,让越来越多的社区享受到便民品质服务。

过去十几年,中国线下连锁业态一直被电商的发展所遏制,直接导致了线下零售市场的高度分散,全国600万家夫妻老婆店一度占据了快消品流通领域50%以上的市场。

刘阿姨是苏宁小店银河湾店开业后最早办理健身月卡的顾客。值得一提的是,苏宁小店银河湾店并非单纯意义上的便利店,而是融合了INTER•FIT智能健身房的复合型业态,门店一楼为主打生鲜和便民服务的苏宁小店,二楼为智能健身房,这也是国内首家全自主品牌的便利店 健身房全新业态。

2018年以来,随着传统零售、电商巨头等各路大佬跑步入局,便利店行业迎来了资本新高潮;可到了下半年,大批便利店轰然倒闭,又给行业浇上了一盆冷水。

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什么是苏宁小店?苏宁小店是苏宁智慧零售大开发战略中最贴近社区用户的线下业态,采取O2O的运营模式,依托苏宁大生态,以用户体验为导向,基于实体门店流量,线上线下精准化运营和智能化物流运营的智慧零售模式。

最近几年,电商增长的疲软让便利店市场的整合和重构机会开始被重视。除了区域便利店品牌揭竿而起,互联网巨头们也在以自己独特的方式参与。无论是阿里的零售通还是京东的新通路,“百万小店”的背后都是类7-11的贴牌模式。

当被告知自己是国内首家全自主品牌便利店 健身房门店的首位会员时,刘阿姨笑了,“哪里会想到这个哟,我就是觉得方便,既能活动身体,又能给孙子带点儿酸奶小零食。”

在这场争夺战中,“苏宁小店”的极速扩张让业内最为惊讶。

大店变小

威澳门尼斯人36366com 3(图:苏宁小店全国第500家落地庆祝)

在这样躁动的市场中,苏宁却选择了直营的模式。相比于阿里和京东,苏宁在2018年才开始入场,但凭借苏宁三十年来的线下基因,在短短一年内,以直营的模式在全国开出5000多家苏宁小店。其中,北京520家店,已经成为北京最大的连锁小店。

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据官方介绍,去年一年苏宁小店在全国已经开业4000多家,速度惊人;并且,苏宁还计划将在2019年开出15000家门店,胃口极大。

财报数据显示,高鑫零售今年上半年仅新开2家大润发综合性大卖场,同时关闭了一家欧尚品牌门店,去年同期则新开11家大润发大卖场;永辉超市上半年合计新增超市门店84家,并在全国尝试近社区场景的mini店,上半年共完成对19个省份50个城市的覆盖,开业398家;步步高上半年新开超市42家,百货门店1家,同时关闭2家门店;天虹同期新开2家购物中心及18家便利店。

便利店行业迎新机遇智慧零售优势尽显

但在资本的驱动下,速生速朽已经成为很多便利店品牌逃不出的魔咒。苏宁小店坚持直营和敢于“速生”的底气在哪里?抓住社区零售市场的关键是什么?

苏宁小店&INTER•FIT复合业态

而据中国连锁经营协会发布的2018年三季度《中国便利店景气指数报告》显示,便利店行业已经开始呈现出“降温”趋势,并且未来形势难以预料。

苏宁易购上半年继续加快社区、农村市场下沉,截至6月底,面向城市社区的苏宁小店及迪亚天天自营店面合计达5368家,在苏宁各类线下门店中占比超过40%。苏宁小店走的是“便利店 公共服务”模式,目前已经覆盖35000多个社区,辐射CBD、医院、学校、企业、交通枢纽等各类场景,服务用户超过1.2亿。

近日,中国连锁经营协会与波士顿咨询公司联合发布《2018中国便利店发展报告》。《报告》显示,2017年中国连锁品牌便利店行业增速同比达23%,门店数量达到10.6万家,市场规模超过1900亿元。报告称,2017年国内许多连锁便利店的单店销售、利润水平略有改善,但与国际领先企业差距仍然较大。

近日,野草新消费深度专访了北京苏宁小店总经理宋锐,围绕苏宁小店的战略方向,近一年来苏宁小店的模式升级,以及对社区零售市场的机会进行了深度探讨。

客流量增加15%,用户粘性提升20%

在这样的特殊时刻,苏宁的激进布局到底意欲何为?不甚宽敞的苏宁小店里究竟又竟隐藏了什么秘密呢?

今年3月,阿里旗下盒马鲜生将其大店模式调整为“一大四小”门店体系,推出盒马mini、盒马菜市、盒马F2、盒马小站四种新模式。以4000平方米以上的大店担当“一大”,覆盖购物中心,“四小”则分别针对不同的消费群体进行差别化运营。迈出这一步的盒马,希望利用灵活的小业态迅速覆盖此前大店无法进入的城市区域。

而作为便利店行业的领军者,苏宁小店近期动作不断,正加速抢占布局全国市场。业内人士预言,照这样的速度发展下去,未来苏宁小店将打破传统连锁品牌长期一统便利店市场的格局,树立便利店的一面新旗帜。

口述 | 宋锐

像苏宁小店银河湾店这样的便利店 健身房业态,也悄然兴起。今年2月,全家便利店和FIT&GO联合开设的复合店在日本东京都大田区开始运营;6月,7-11与BEING fit合作的复合店也在台北开业。但有所区别的是,苏宁小店和INTER•FIT两个均是苏宁的自主品牌。据了解,目前这样双自主品牌的便利店 健身房复合业态,在国内尚属首例。

华丽财报背后

从上述主要零售商门店开拓情况来看,购物中心、大卖场等大型零售业态已经不是主角,更多是在渠道及商品方面进行改造,而超市、便利店、专业店等小型业态则进入高速扩张期。

苏宁小店与国外的7-11、罗森、全家,国内的联华、中百、华润等,抑或是新兴入场的盒马鲜生、7fresh相比,拥有丰富的地产物业支持,成本低廉,也具备强大的互联网运营和服务能力,可持续性地贴近用户、感知用户、服务用户。

整理 | 折原

“便利店和健身都属于高频次消费,而他们最为优质的共同特性就是同属社区范畴,两者的结合可以达到互相引流的效果。”苏宁小店运营经理李剑称,“从后台数据来看,苏宁小店银河湾店的客流量增加15%,用户粘性也提高了20%左右。”在店内,运动型饮料、健康套餐、高蛋白食品也摆在了更为醒目的位置。

2月27日晚间,苏宁易购发布了2018年度业绩快报。数据显示,2018年苏宁实现营收2453.11亿元,其中归母净利润高达133.20亿元,同比增长216.20%。

统计数据表明,便利店增长速度已经远超零售行业整体增速。2018年,全国零售百强企业销售增长、门店增长分别是7.7%和9.1%,但是同期便利店的销售额和门店数量增幅分别达到21.1%和18%。

据了解,苏宁小店将APP和实体店两者有机结合起来运营,应用互联网的思想和技术,极大地提升了传统零售效率与盈利,成功打造智慧零售生态圈。

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威澳门尼斯人36366com 6苏宁小店的运动型饮料

乍一看,苏宁上一年战绩斐然,给大众交出了一份满意的答卷。但华丽财报的背后,其实是自身主营业务的迷失。

看得出来,国内小店业态有着广阔的发展空间,有望成为新的蓝海。

线上,苏宁小店基于苏宁智慧零售的大数据导流,配合优惠活动,以10元到25元不等的获客成本不断吸引消费者。依托苏宁小店APP,实现门店外的电商平台与1公里范围内最快半小时急速配送,转化率高达30%。

苏宁在1990年创立时,只有一个两百平米的空调专用店。这三十年一步一个脚印,不断发展壮大。尤其是近十年,建立了很多新的产业和新的业态。

“因为银河湾店,我们的INTER•FIT小程序仅4天就新增了400多位会员。”苏宁体育INTER•FIT项目运营经理苗伟称,“现在INTER•FIT APP也在加紧开发中,上线后会涵盖更多的健身服务内容。”

事实上,自2014年起苏宁公司主营业务就为亏损状态,但财报却一直显示为持续高盈利,原因在于其非经常性损益——

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威澳门尼斯人36366com 8(图:苏宁小店最快半小时极速配送)

而在2017年,我们进行集团智慧零售大开发会议的时候,就明确地把苏宁小店定位为最重要的新业态。

据银河湾店长聂永生介绍,目前正在规划便利店与健身房更为深度的销售融合,如小店消费满X元即可免费赠送健身,办理健身月卡享受小店几折优惠等。由于小店和INTER•FIT都属于苏宁的内部体系,实现捆绑促销的难度比起两个独立品牌来说,大大降低。

业内都知道,苏宁主营业务并非想象中赚钱,其财报全靠出售资产的非经常性损益撑场面。在此报告期内,苏宁分别于去年5月和12月出售阿里巴巴股权,两次合计收益高达108亿元。

数字化转型

而线下,苏宁小店重点突出环境、品质与服务,并通过集团产业生态圈、苏宁会员体系、物流客服系统等增值服务提升顾客体验。

我是在2006年本科毕业的时候就加入了苏宁,当时还是电器连锁大发展的阶段,所以从门店终端开始学习和轮岗。这十几年,门店的销售、采购管理、运营管理、店长等等都做过。

据内部消息透露,苏宁小店&INTER•FIT的模式还会进一步拓展,包括增加店面数量、增加健身产品和服务等。

2015年,苏宁耗资收购阿里巴巴新增发的2600多万股票,通过三次“倒卖”净赚140多亿元。而这些资本收益,成为了苏宁以后17、18年最大的利润来源。

小店让众多零售商看到机遇,挑战也随之而来。当各大综合电商平台、垂直生鲜电商、大型传统商超纷纷入局,一场混战在所难免。而要提高效率,避免重复性的、可复制的老路,数字化转型是一条绕不过去的路。

用户画像定位精准极致服务体验新

一直到2017年的四季度,我才从原本的电器公司调到现在的快消集团,负责整个小店的项目。当时大概用了一两个月的时间来组建我们的架构和人员,开发选址,以及建设供应链,这些工作基本都在2017年四季度全部完成。然后到2018年1月26号,北京苏宁小店就开始正式开业了。

“这里是无人健身房,我很喜欢。”

资本运作让苏宁大赚一笔,但有时也不尽如人意。

具体来说,在前端需要通过线上引流和线下数字化改造,完成数据采集和积累,对“千人千面”的消费需求都能了然于胸;中端基于大数据分析结果满足消费者差异化需求,实现“千店千面”;后端则要构建以需求为驱动的数字化供应链。

正如苏宁易购副总裁蒋勇所言:“苏宁的目标是和地产企业一起,把钢筋水泥筑就的物业变成服务老百姓的品质生活空间。”

“小店”是距离消费者最近的业态,有非常强的渗透率。作为服务最后一公里的连锁便利小业态覆盖的区域要远小于电器店、母婴店等专营店。但好处是,便利店的顾客就在身边,复购率高,频次大。

小赵是南京某互联网公司的程序员,就住在银河湾花园小区,距离苏宁小店银河湾店不到200米,“平时加班比较多,但偶尔下班早的时候,就一定会来撸个铁,不为塑形,只为保持健康和活力。”也许正因为对健康的格外重视,如今快30岁的小赵仍是一头密发,“虽然这附近也有健身房、工作室,但我不喜欢被人喋喋不休地推销健身课程。”

一直以来,苏宁都希望在互联网领域有所发展,但自身定位却非常模糊,很多缺乏战略的投资,让其陷入一次又一次的失败:

盒马创始人侯毅曾表示,盒马鲜生的“新”不在于其海鲜和餐饮,而在于数字化运营。他说,“盒马鲜生并不仅仅是一个线上的销售通路,尤为重要的是线上线下完全实现数字化运营,从会员、商品、交易到供应链,已经可以实现商品随时的追踪,源头的溯源,实现数字化管理之后,我们的能效将远远大于传统零售企业。”

威澳门尼斯人36366com 9(图:苏宁小店营业盛况)

但它又不单纯只是一个便利店,它还承载着集团所有产业的协同和联动。

“这里是无人健身房,我很喜欢。”

2013年,苏宁耗资4.2亿美元投资PPTV聚力,然而后者真是“实力坑爹”,在后来的2年间累计亏损额超过10亿元。

苏宁小店同样强调数字化运营。依托苏宁的整个零售生态,苏宁小店以用户体验为导向,打造线上线下融合、精准运营和智能物流相结合的智慧零售模式。只要是在苏宁小店购物的会员,其消费数据都会保存在苏宁云端,App后台通过大数据分析,能够及时从数十万件商品中选择最有可能符合用户需求的内容进行推送。

在SKU上,区别于传统便利店,苏宁小店根据用户的核心需求提供多样化的商品选择。在社区,主要围绕用户的“一日三餐”,主打生鲜、果蔬、熟食等品类;而在核心商圈、人流密集区,则会根据用户群体画像,提供水果、日配、热饮,甚至是日用、医用、运动型等差异化品类,实现“千店千面”。除此之外,依托苏宁全产业6亿会员体系和线上的消费大数据,苏宁小店更能做到便利店的精准营销,在有限的实体店面内向不同地区不同消费人群提供最畅销的商品,从而达到最大的规模效益。

全国范围的大规模开店,为苏宁小店汇聚了非常多的客流。利用这些客流,给苏宁的八大产业做流量反哺,这是苏宁小店真正的使命。

小赵的说法代表了很大一部分健身群体的态度,也凸显出这个行业的新诉求。而苏宁小店的无人健身房,正好解决了这个问题。据了解,通过智能健身小程序,用户可以在苏宁小店INTER•FIT健身房实现一键扫码开门、实时查看运动记录、完成身体指数检测等功能,而且依托于苏宁自主开发的智能系统,健身设备也都可以通过触控大屏、小程序等实现实时互动,方便随时调整运动状态。

2014年,苏宁千万美元收购满座网,结果运营不到2年后就将其关闭。

根据不同的消费场景,苏宁小店提供多样化的商品选择。在社区,主要围绕用户的“一日三餐”,主打生鲜、果蔬、熟食等品类;而在CBD、交通枢纽店,提供水果、日配、热饮,甚至是日用、医用等差异化品类,实现“千店千面”。

此外,苏宁小店在线下除了以单价低质量高的商品为核心去链接用户外,还将更多的互联网生活服务植入小店,提供包括快递代收发、观看球赛、育儿讲座、理财培训等生活服务类增值商品,以增加用户粘性。未来,苏宁小店势必成为维系社区用户日常便捷生活、娱乐交流的有温度的平台。

以体育板块为例,苏宁旗下的PP体育拥有中超、亚冠、欧冠等几大联赛的直播赛事版权。如果我们定下规则,在苏宁小店消费满多少多少元即可免费看240场中超比赛,那球迷就会非常乐意买单,PP体育将会成为他们的首选。

同时,考虑到无人健身房的安全问题, INTER•FIT负责人表示,一方面会调整健身器材以尽可能地保证安全系数,另一方面楼下苏宁小店店员也将兼岗健身房管理员。除此之外,该项目还将推出运动伤害险等并赠送给会员等措施。

2016年,苏宁3.2亿美元收购龙珠TV,而龙珠TV当年就亏损了4.7亿……

苏宁小店更具前瞻性的动作是以便利的社区服务吸引大量客户进行体验。818期间推出的苏宁小店3.0模型店,已经不仅仅是“便利店 餐饮”的简单组合,而是一个多样化复合业态的有机结合。

全国布局片区管理打造社区化零售业态

通过这个途径,小店将这部分庞杂又无形的群体引向了PP体育。虽然通过广告也能形成一定的认识,但实体门店的转化率要高得多,这种反哺非常顺理成章。

威澳门尼斯人36366com 10无人健身房实现了自助扫码健身

大量的投入持续消耗着苏宁的真金白银,而主营业务又常年亏损,造血不足以缓解债务压力,苏宁线上烧钱之路也已经走到了尽头。

比如开在南京紫金嘉悦小区的全国首家苏宁小店3.0模型店,占地300平方米,设有商品货架、就餐区、厨房、前后吧台四大核心模块,并配有苏宁菜场、生活帮、社区金融、苏宁有房等增值服务区,目标是将餐饮、购物、休闲娱乐与便民服务进行场景互通。

伴随中国社区零售整合化、全渠道发展进程逐步加快,投资成本低、成熟周期短的社区零售必将成为支撑行业发展的重要推手。从长期发展来看,“全而精”的社区化零售业态将更符合新形势下消费市场的客观需求。

再比如服务板块,全国很多苏宁小店还接入了家电、家政服务,房,例如家电清洗维修保养、3C产品快修、家政保洁等,一站式满足三公里范围内消费者的生活诉求。未来,苏宁旗下的家具、装修、地暖服务等等也可以通过苏宁小店为入口来完成,这个想象空间是非常大的。

苏宁小店的“第三空间”

所以,在互联网领域投资失利和线上被京东阿里压制的情况下,苏宁只能“另辟蹊径”,把线下作为重点发展对象,并开启了线下烧钱模式。

过去零售商更多经营的是商品,现在则要转向以用户为核心的思路,重构“人·货·场”三者关系。包括盒马“四小”、苏宁小店在内,目前大多数小店仍处在探索、迭代阶段,具体打法各有不同,但在大方向上是一致的:借力数字化技术,从会员深度运营、供应链重塑、生态体系协同等多角度提升前中后端的综合运营能力,提升购物体验。

(图:苏宁小店入驻社区)

同时,苏宁小店的这种导流能力也可以赋能第三方品牌。比如中国电信,对电信而言,跟小店合作可以省大量的店面成本和人工成本,能更高效地增加网点。而且放在收银台的苏宁小店&中国电信联名灯箱,每天还在向好几百的客流做露出。

一般而言,健身场景有两个:居住场景和工作场景。如今,依托于苏宁小店这样深入社区的智慧零售业态,INTER•FIT真正打造出了“家门口的健身房”的概念,下班后跑上半小时步,在小店买点生鲜果蔬带回家;周末睡个懒觉,约上朋友来撸会儿铁,在健身房看场NBA球赛;等等。美好生活自是在点点滴滴中彰显。

整合线下资源

互联网、物联网技术一定是未来零售绕不过去的一道坎,作为更贴近用户的零售业态,众多“小店们”,要想避免低端竞争,就要尽早启动数字化之路。

全国每一家苏宁小店,既有苏宁易购供应链的支持,也与当地的特色供应商合作、赋能传统老店品牌,提供充满区域特色的商品。事实证明,苏宁小店的商业模式经得起考验,在线上订单和线下订单的双重增长下,苏宁小店的坪效是传统便利店的2倍甚至以上,独具特色的O2O便利店模式也获得了市场和用户的双重认可。

对于我们而言,新增的服务也能带动小店自身的消费。

“这种复合业态不只是引流和销售,更是在倡导和共享一种新的生活方式,打造社区的‘第三空间’。”苗伟称。

2016年,马云提出“新零售”的概念,他认为未来10年、20年是线上线下相结合的时代,如今这种发展趋势已经在很多行业内得到验证。

业内人士分析,苏宁的智慧零售模式正在成为零售行业新的增长爆发点,而作为“两大一小多专”的“一小”的苏宁小店更是推进智慧零售渠道下沉的重要业态。据了解,对于正在进行的618年终大促和即将到来的世界杯,苏宁小店将会携手零售、体育、视频等领域,借文体产业的主场优势乘风而起,“更上一层楼”。

再比如华为,华为新出的P30有强烈的渠道品牌曝光需求,于是我们和华为合作,把一些小店包装成华为的主题店。

提及“第三空间”,作为主打社区服务的智慧零售线下业态,如今苏宁小店凭借着整个苏宁集团线上线下的生态资源,又加之以万达、恒大、碧桂园等众多地产商的物业支持,成为全国上万社区健身、亲子、娱乐、休闲等“第三空间”最为可能的缔造者。

其实早在2013年,苏宁董事长张近东就已经提出过类似的观点:“互联网未来将像阳光、空气、水一样渗透进社会生活的方方面面……零售业的未来一定是线上线下融合”。

如果消费者每天路过小店的时候,都看到“苏宁-华为”的品牌,苏宁的强项本来就是3C电子产品,等他想买手机的时候,自然会选择在苏宁买华为。这对于苏宁和品牌方来讲是双赢的。

事实上,不仅有INTER•FIT智能健身房,通过苏宁小店,智慧零售的整个产业生态资源都能得以承载和落地,如专注于家电维修、清洗服务的苏宁帮客,打通买卖渠道、服务二手房交易的苏宁有房,等等。正如苏宁零售集团副总裁卞农所说,苏宁小店的目标是未来三年打造成中国第一的O2O社区小店运营商。苏宁公布的最新数据显示,截至目前苏宁小店在全国范围内已新开2700多家。

近几年,互联网红利已经到了瓶颈期,线上获客成本越来越高。在这种趋势下,如何在线下开辟第二战场并从中占据优势,已经成为苏宁这一电商零售巨头最关心的问题。

我们还提供手机的以旧换新业务。小店可以直接完成旧机评估和变现,新机也有专业的销售人员讲解,而且还附赠苏宁电器店的优惠。这样既能有效解决消费者需求,又能反向为电器店做引流。

“便利店 健身房的复合业态取得了意想不到的效果,这只是开始,未来我们一方面会继续推广和复制,另一方面也会探索更多的‘便利店 ’组合形式。”李剑称,“随时变化的顾客需求就是我们的目标。”

2月12日,张近东在新春团拜会宣布,苏宁易购正式收购万达百货下属全部37家百货门店。苏宁官方表示,公司将通过大数据、人工智能等技术手段,补足其在百货方面的拼图,完善全场景、全品类布局。

除此之外,苏宁小店还开设了快递服务专区,作为苏宁快递、四通一达的代收点。因为苏宁小店大部分都是社区店,有能力承接快递收发业务。

苏宁小店的便利店 健身房复合型业态,则不失为一种满足千千万万个小赵和刘阿姨社区健身新需求的一种方式。

很明显,收购万达百货,苏宁求的就是它的线下流量、资源和版图。

对快递员而言,本来可能要花一上午才能送完一个小区的包裹,现在依托苏宁小店,可以直接全部放到小店。节省的半天时间,可以去送其他的地方,大大提高了效率。

苏宁最早以家电、3C起家,在中国零售业态布局已久。随着2017年底智慧零售战略确立,苏宁逐渐向全品类、全场景、全域过渡,并且大有加速落地线下之势。

对于小店而言,到店取包裹也会反向提高用户到店频次,增加小店流量,促成消费。

通过全新科技化、智能化的不同业态和产品,苏宁打破线上线下的界限,形成以用户为中心的场景化布局。

苏宁小店,再出新整合。小店自发展之初至今,一直在不断进行商品和服务项目的优化和调整,未来会有更多的东西融入到小店,比如健身、社区理发、宠物服务、母婴服务等等,这是市场需求驱动的。

如今,苏宁在线下的门店结构上呈现的是多业态形式,苏宁内部将其归结为“两大两小多专”。

总的来说,外部与第三方品牌合作,内部联动苏宁八大产业。小店成为超级流量入口的同时,也通过更多的品牌和服务提高了用户粘性。

具体而言,“两大”指的是苏宁广场和苏宁易购广场,“一小”是苏宁小店,“多专”则包括了苏宁易购云店、红孩子、苏鲜生、苏宁体育等多种业态门店。

现在大家一提到阿里,都会想到淘宝;一提到腾讯,就会想到微信。我们希望苏宁小店也能成为类似的超级入口,让大家一提到苏宁就想到苏宁小店。

如今,苏宁广场和苏宁易购广场开始陆续落地,苏宁小店深耕全国社区,零售云店牢牢控制着郊县市场和县镇市场,苏宁极物、红孩子等专业店也大有斩获。

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经过2018年的快速发展,苏宁智慧零售业态中的明星产品也已经脱颖而出:苏宁拼购、苏宁零售云、苏宁小店已成为智慧零售的“三剑客”。

我们对苏宁小店的定位是做智慧零售服务中心,物流、金融、家居、体育等等都可以通过小店这个入口,获得流量。反之,消费者也可以通过小店享受整个生态下的所有服务。

苏宁拼购瞄准电商的长尾需求,苏宁零售云将现代化的零售服务实现向四五线市场赋能,而苏宁小店则是覆盖全国一二线的社区。

理想状态下,消费者可以在这里找到任何一种服务方式。围绕这个目标,我们开始做苏宁小店。

尤值得关注的是,作为苏宁智慧零售大开发战略的先锋,苏宁小店已经成为了苏宁打造全渠道、全品类、全服务概念的线下零售新场景的典型代表。

在2018年开店之初,我们是线上线下双中心的运营模式,通过线上APP和线下店结合,做三公里内的一小时配送服务。但经过一年经营,小店的模式也发生了一些变化。

智慧零售的试验田

首先是前置仓,不仅能承接所有的线上订单,还可以让小店间形成良性周转,同时起到2B和2C的作用。目前一个前置仓大概可以覆盖周边15个苏宁小店。

关于苏宁小店的定位,苏宁大快消事业区总裁卞农曾有言明,“未来三年,我们将成为中国第一的O2O社区小店运营商”。

2C的作用是优化配送服务。原本做配送服务,要挨个店取货,如果附近十家店都有订单,配送员需要每个店都跑一趟再配送给对应的消费者,是多对多的模型,很多时候效率不高。

与传统便利店不同,苏宁小店根据用户的核心需求提供多样化的商品选择,主要围绕用户以及用户家庭的“厨房”,以生鲜、果蔬、热鲜食等品类为卖点,致力打造成为每个社区的“共享冰箱”……

但在有前置仓的情况下,仓内一条流水线就可以把所有订单的商品分拣好,配送员直接到前置仓就可以取走十家店的订单包裹,效率非常高,也节省了小店人员去打包商品的时间成本。

运营模式上,苏宁小店采用线上线下双中心运营。线上,通过在苏宁小店App上设置虚拟货架,消费者可以通过手机端对货品进行选择;线下,作为店内互联网工具实现门店自提、扫码购物。

2B的功能是仓店之间的商品调拨。传统便利小业态的采购基本是T 1的模式,今天发补货订单,明天供应商才能把货送到店。遇到产品畅销的时候很难及时补货,但前置仓可以集中备货,一小时内就能发货到门店,能实现更好的良性周转。

场景定位上,苏宁小店以线下门店为载体,对消费场景进行细化。目前,苏宁小店分为3种场景:社区店、CBD店和高客流店。根据不同场景的用户需求,苏宁打造出规模、选品不一的小店模板。

第二是社区拼团。我们叫“苏小团”,这是我们2019年小店的重点业务板块。本质是想借助团长这个人群,通过微信群和小程序的模式,把商品带到消费者身边。

通过扎根于社区,苏宁小店零距离贴近用户,以服务落地产品吸引消费者进行线下体验,结合数字化进程的深入使零售行业开始向线上线下互联互通转变。

团长有严格的审核机制,每个团长都要通过对应区域店长的评估,接受统一培训后才能上岗。团长怎么来的呢?我们一个门店覆盖若干个小区,我们把团长定义为这些社区里的“能人”。

如今,苏宁小店几乎成为“离用户最近的身边服务平台”。

什么叫能人?就是社群里最活跃的人,或者是小区业主群里的核心成员。一般对应的是跳广场舞的大妈,不上班的宝妈,他们熟悉小区里的所有人,而小区的人也信任他们。

前不久,苏宁小店首家24小时运营的无人便利店Biu×24h落户南京。该店在早上7点到夜里10点安排店员正常运营,晚上无店员值班,消费者可通过会员码扫码进店,自助完成进店、购物、结账、出门等一系列流程。

我们全国计划要招募十万团长,目前已经招募了两万多,其中北京已经超过2700个团长。这2700个团长分布在2700个社区,这种渠道模式和小店形成很好的互补,覆盖了小店覆盖不到的两类客群:

苏宁表示,在南京Biu×24h之后,还将在北上广等核心城市上线有20家无人店,安放于CBD、企业园区、商住两用区等拥有固定客流的场合,延长的运营时间会为苏宁小店捕获更多消费力。

一是没时间来小店的人,上班族早出晚归,不一定有时间进店消费;二是一部分“隐形”的人,他们的需求需要刺激出来,那就通过社区拼团,商品找人的形式去挖掘出这部分潜在用户。

从Biu×24h的落地可以看出,苏宁小店的布局远远不止社区便利店,而是希望可以把它打造成连通线上与线下的流量入口,以及试水新物种、新功能的智慧零售复合型业态——

比如椰青这个产品,如果不推荐,不介绍,可能你一年也不会主动想到买个椰子喝。但我通过社群推荐和介绍,很多人就直接动一动手就下单了。

根植于社区环境,苏宁小店在持续扩充商品品类的同时,还提供免费WiFi,打印、复印、扫描,共享充电宝、雨伞、蛋糕预定、洗衣、水电煤缴费等便捷生活服务。

而且苏小团还可以链接苏宁易购的商品,因为系统和会员都是打通的,下单之后直接走易购的配送。本质上,苏小团是一种多渠道的下沉整合。

除此之外,苏宁小店在线上开放流量入口,使苏宁整个生态获取了线下社区接口。包括苏宁帮客、苏宁精选、苏宁金融等入口,可在APP内直接进入苏宁易购商城、苏宁金融,还可以在线预订家电维修、清洗、回收、安装等售后服务。

但做社区团购这件事并不是什么追风口,而是在发展过程中,我们意识到,存在这样一部分用户的需求是需要主动挖掘的,而社区团购能覆盖这些人群,刺激出这部分需求,那这个模式就顺理成章出来了。

增值服务为苏宁小店扩充了盈利边界,在一定程度上提高了用户到店粘性,增加了用户连带购买的可能性,用户与商品、服务等产品无缝衔接,形成了极强的滚雪球效应。

如果什么流行就做什么,永远不会有一个稳定清晰的目标。

可以说,苏宁智慧零售模式正在成为零售行业新的增长爆发点,而作为智慧零售的试验田,苏宁小店是推进智慧零售渠道下沉的关键环节。

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野心与智慧

为了满足不同消费场景的需求,苏宁小店发展了社区店、CBD店、大客流店三大模型。不同业态的服务群体不同,商品结构也不同。

近年来,苏宁在投资领域可谓动作频出,除了把苏宁金融、苏宁体育打造成业内独角兽之外,在科技互联网、电商、物流等领域都有长足的布局。

社区店服务一家三口,需要解决消费者的一日三餐,比如粮油调味品、水果蔬菜、早餐等等。社区店打的是共享冰箱、共享厨房的概念,消费者不用储存蔬菜水果等生鲜或者生活用品,直接从小店拎回家就可以。另外,社区店会针对家庭居民开展更加多元的生活服务项目。

而这一切,都缘于于苏宁自身独有的商业模式:

写字楼商圈的门店的受众是年轻人,因此会有一些进口食品、现磨咖啡和轻餐饮的产品组合,不会有很多米面粮油调味品。

苏宁要做的是全场景的智慧零售生态系统,这意味着要实现从线上到线下、从城镇到乡村的全面覆盖,满足任何用户在任何时间、任何地点对任何服务的需求。

威澳门尼斯人36366com,大客流的门店面积相对小,针对人群情况会做简单易拿的产品,如便当、水饮、鲜花等。

总的来说,苏宁近些年的投资大多围绕着对“场景互联网”的打造,在商品经营和服务方面,以文创、体育等业务构建消费场景内容生态,实现引流。

另外,我们双模可切换的无人店目前在也南京试点,白天是正常的苏宁小店,夜间则化身无人便利店,通过技术手段,既能降低成本,又能延长服务用户的时间。

当然,只有场景化的布局是远远不够的,这背后还需强有力的核心基础做支撑。在零售领域,真正体现核心竞争力的,自然是科技、物流、金融等板块。

目前我们是以社区店为主,占了整体的70%以上。过去大部分便利店品牌都在学习7-11等日系便利店,把重心放在写字楼。但其实两国的市场存在一定差异:

目前,苏宁在全球建有南京、北京、上海、武汉、美国硅谷五大研发基地,拥有一支近万人的IT团队,内部有超过4000个自主研发的系统,超过10W的IT服务。

一是居民的消费需求不同。日本的生活节奏相对来说较快,物产资源少,食材物价高,基于此,日系便利店精准抓取客户群体的特点,主营饭团、便当等快餐类中食,便捷即食。这类产品的出现是和国民需求结合的产物。

随着科技人才引进和科研中心落地,苏宁科技力量开始凸显,苏宁整体业态的市场核心竞争力与创造力与日俱增。

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有了强大的技术支持,苏宁金融从两年前也开始涉足手机充值、还款转账、水电煤缴费、购票、娱乐充值、预约挂号等一系列与消费者衣食住行密切相关的支付场景,布局移动便民生活领域。

但中国国情不同。比起天天买盒饭便当,大部分人更愿意买一些新鲜的蔬菜和肉,回家炒个菜。因此,日系便利店在中国的商品结构只能满足CBD商圈白领的日常需求。

在物流方面,苏宁最早引进物流现代化管理,以及最早使用互联网、物联网、大数据等高新技术,如今已经是国内零售电商企业中布局最完善、综合实力最强的物流服务体系之一。

二是,两国的主力消费区域不同。日本住宅以街区划分,没有社区的出入口,所以也没有社区店的概念。因此一些大型超市会直接开在地铁口,日本人下班后直接在地铁边的超市就买完了。

最后再回到苏宁小店。作为苏宁的“基础设施”,它与各板块之间互相衔接、环环相扣,重要性不言而喻。

而中国的区域划分明显,大家选择在家附近的超市买菜,而不在公司附近买。所以我们看到,罗森和7-11的开店速度都非常慢。当然这根本地化也有关,外资便利店缺乏本地化资源,很难有空间为消费者提供全面的本地化生活服务。

无论是供应链、物流、社区还是本地生活服务,这些近年来被看好的风口行业都是零售业不容忽视的板块,而苏宁小店精准地覆盖了以上所有领域。

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作为多个价值点的完美组合,苏宁不仅是平台级的入口,还有着社区场景决定的高频消费属性和用户粘性;不仅能够彻底解决“最后一公里”的痛点,也让后电商时代商品品类、服务得到了拓展。

生活习惯的差异决定了中日便利店模式不同。7-11在2004年就进入了北京,当时的北京和2019年的北京截然不同。过去,CBD商圈周边还有社区,但现在职住分离,北京的东西城、朝阳三环这些区域全是四合院或是办公楼。

布局苏宁小店,就等于是掌握了一个巨大的线下流量入口,并且在商业上有了更多的可能性。目前,苏宁小店的金融服务已经展开,未来会不会有旅游产品、房产项目等方面的服务,都是值得期待的。

社区都转移到了四、五环以外,甚至郊区。所以,区域市场已经发生了转移,社区是现在人口密度集中度高的地方。但大部分北京便利店依然都开在商圈写字楼,并没有覆盖到社区,因此我们选择社区店作为切入口。

如今,苏宁小店在各地爆发式扩张,苏宁各个新生态的整体协同效应也逐渐形成和打通,张近东在零售全场景布局基本上完成,而苏宁的野心也才刚刚开始。

而且苏宁小店开店的这两年,刚好赶上了北京整治“拆墙打洞”,维护街面秩序的政策,不正规的烟酒小超市、早餐店、水果摊,全部被清理掉了。导致居民失去了一大批购买生活用品的渠道,而苏宁小店正好可以成为这些需求释放的出口。

总结

这种市场变化的信号非常关键,因为很多时候打败你的并不是竞争对手,而是谁能把握市场的变化。

经过近十年的互联网转型之路,苏宁早已成为中国零售行业市场中的领跑者,而这与其“线上线下两把抓”的发展策略是密不可分的。

比如通州成为副中心后,严重缺乏配套设施,我们看到机会,抓住了这个空白市场,计划开到两百家。而原来的办公楼搬空后,办公楼下的便利店自然就经营惨淡了。

如今,遍地开花的苏宁小店正是贯彻这一策略的先头阵地。依托于苏宁庞大的生态圈,苏宁小店以用户体验为导向,构建了苏宁在全渠道联动各个业态、激活线下流量的毛细血管网络。

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当然,在形成规模化优势后,苏宁小店还需不断完善线上与线下的精细化运营能力和品牌影响力。毕竟,在便利店并不很景气的当下,苏宁小店的自身造血能力还需市场来检验。

1、苏宁生态赋能

过去一年,苏宁小店在全国一二线城市开了5000多家门店,北京开了520家,已经是北京规模最大的连锁小店。

很多人质疑我们是不是开得太快了,这两年确实倒下了一批跑得快的便利店,这是后端供应链跟不上和资金运转不周的问题,和跑快跑慢并没有必然关系。

虽然市场上存在巨大的需求,但很多公司并没有相应的能力来整合更多产品和服务。小店之所以这么快地铺开,正是因为有苏宁生态的赋能,所以苏宁小店的模式和发展路径未必适合其他玩家。

苏宁在全国经营了近三十年的线下零售实体门店,分布43个大区,进驻上百个地级市,人员设施配备齐全,拥有多年的属地化运营管理能力和经验,这些都是我们在当地的支撑。

在开店选址方面,直接由苏宁原有的开发团队负责。同时,基于物流快递人员、电器售后人员等在当地社区工作经验的反馈信息,全员参与选址,可以快速筛选出适宜开店的位置。

供应链方面,首先可以直接对接苏宁易购已有的成熟供应链。在总部统采框架大合作的前提下,再进行属地化合作的签约和沟通。

例如可口可乐在中国北区由中粮负责。基于苏宁总部和可口可乐集团合作的框架下,北京的小店会与中粮再签约,联系属地化公司,当地货源直接配送到当地仓库。

然后,建立海外生鲜买手团、基地直采团队供应全国,支撑补充生鲜供应链。最后根据当地特色,补充建立地采供应链。在北京,会采购如酱肘子、燕京啤酒、北冰洋等具有北京特色的产品。

类似的,在南京会采购紫燕百味鸡,哈尔滨是红肠、哈啤,武汉是热干面等等,都需要在当地建立地采供应链。

因此,苏宁小店在国内是具有独特性的。首先,苏宁小店和国内其他便利店创业团队最显著的差异在于,苏宁小店从一开始的定位,就不是便利店,而是融合了更多产品和服务的O2O平台,可以说起点不同。

苏宁开小店并不是零基础从头搭建,而是有现成的团队基础的。为了细分最后一公里的消费群体,做更好的服务承接,我们才落地了苏宁小店。不是为了开店而开店。

凭借着全国各地二三十年的组织下沉、十年线上线下O2O的经验,和先进的物流体系,小店具备快速开店的底气,也能够细分不同区域的人群提供多样化服务。这是我们能够满足庞大市场需求的竞争力所在。

2、零售的核心是找到消费者,其他都是手段

技术新颖、门店众多、服务多元,是现代综合性便利店的三大特点。通过AI科技、智慧云服务、物联网技术等科技手段,精准导向特定用户群体提供商品服务。单做其中一个,都不会取得非常好的效果。

零售的本质是商品跟服务,核心是消费者,其他都是手段,找到消费者才是最关键的。

不同的企业强项不同,所以发展模式不同,切入点也不一样。但是,终极的目标都是为了消费者。着眼于最终目标,再倒推现在一步步该怎么做。

小店的模式是,先通过快速开店,抓住了线下不同区域的消费者。再通过线上小店APP,去抓住哪些没有时间进店但是有需求的消费者。最后通过社区拼团,抓住了第三类隐形的消费者。

以后我们还会用其他方式来抓取更多类的消费群体。比如小店周边的企事业单位会有一些集中性的采购需求,那我们可以承接配餐酸奶之类的服务。

再像社区里有一部分五保户或者一些需要被服务的人群,那小店也可以考虑依托苏宁公益,结合政府的功能来做一些事情。

因此,待开发的空间还很广,最重要的是现在所做的商品和服务,最终能不能找到对应的消费群体。我们做任何事都会围绕着这个展开。

在稳固现有的苏宁小店、线上APP、前置仓、苏小团的基础之上,在未来,横向开店拓展覆盖人群,纵向开辟新的渠道和服务,来服务更广的消费者更多的消费需求,同时向苏宁集团反哺更多的流量,创造出更多的价值和效益。

3、在社区零售蓝海中,要靠组合拳

社区零售这片蓝海,单一玩法肯定行不通。有多大的手,就能覆盖多大的盘子。五个手指头,就可以覆盖到五种渠道。如果只做一种渠道,有可能会做到这个渠道里非常顶尖的位置,但不会做到行业顶尖。

这也是为什么现在线上转线下普遍存在困局的原因。渠道间的边界是很明显的,要想覆盖多渠道,必须要自身的能力足够全面。

苏宁在整个零售发展的过程中,打的就是组合拳,而不是单一玩法。一个手指头再强,也没有拳头厉害。通过组合拳的打法,相信未来会更强大。

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